Mỹ - Thâm hụt tài khoản vãng lai và thâm hụt ngân sách ?

Từ năm 1980, nền kinh tế Mỹ đã phải gánh chịu sự mất cân đối trầm trọng do tác động của bộ đôi có tên gọi: thâm hụt tài khoản vãng lai và thâm hụt ngân sách. Trong đó, thâm hụt tài khoản vãng lai phản ánh sự gia tăng chi tiêu của Mỹ đối với các sản phẩm và dịch vụ nước ngoài còn thâm hụt ngân sách là kết quả của các khoản chi ngân sách thuế vượt định mức.

Để hiểu rõ hơn về cán cân tài khoản vãng lai (current account balance), khái niệm cần được nắm vững là cán cân thanh toán (balance of payments), đây là một tài khoản giao dịch của một quốc gia so với các nước còn lại. Cán cân thanh toán ghi nhận các khoản thu và chi của quốc gia đối với tất cả các loại giao dịch và các luồng vốn. Những giao dịch này được chia thành 3 mục chính: tài khoản vãng lai (current account), tài khoản tài chính (financial account) và tài khoản vốn (capital account).  Một tài khoản được gọi là những sai sót và những bỏ sót lệch cuối cùng (net errors and omissions) được sử dụng để được cán cân cuối cùng.

Tài khoản vãng lai gồm 3 bộ phận chính:

1. Cán cân thương mại giữa nhập khẩu và xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ - thường được đề cập tới như là cán cân thương mại.

2. Thu nhập từ các khoản đầu tư trong và ngoài nước, bao gồm thu nhập ròng có được từ lợi nhuận của các tài sản tài chính trong và ngoài nước cũng như thu nhập ròng từ đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI - foreign direct investment).

3. Các luồng vốn (ròng) không hoàn lại, chẳng hạn như quà tặng và viện trợ.

Bởi vì cán cân thương mại quốc tế chiếm tỷ trọng đáng kể trong cán cân vãng lai, nên 2 cán cân thường được coi là một khi đề cập đến tình trạng nhập siêu lỗ hổng thương mại (trade gap). Từ năm 1995, cán cân xuất nhập khẩu đã chiếm tới 90% trong toàn bộ tài khoản vãng lai.

Từ năm 1999 đến năm 2007, Mỹ có mức thâm hụt tài khoản vãng lai tương đối lớn, Eurozone có mức thâm hụt tài khoản vãng lai khiêm tốn. Các nước Nhật Bản và các nền kinh tế mới nổi tại châu Á (EmAsia - emerging Asia) và các quốc gia xuất khẩu dầu mỏ đều có mức thặng dư thương mại đáng kể nhờ vào nguồn thu từ xuất khẩu (trong trường hợp các quốc gia mới nổi tại châu Á và các nước xuất khẩu dầu mỏ) và nhờ vào khoản tiết kiệm dồi dào (các nền kinh tế mới nổi tại châu Á và Nhật Bản).

Tài khoản tài chính đo lường trạng thái đầu tư của một quốc gia, cân bằng tất cả các giao dịch giữa những công dân của quốc gia đó với các đối tượng ở nước ngoài liên quan đến sự thay đổi quyền sở hữu tài sản. Đây là giá trị ròng của dòng vốn đầu tư quốc tế đang lưu chuyển trong một nền kinh tế, bao gồm: đầu tư trực tiếp nước ngoài [foreign direct investment - FDI - tìm kiếm lợi ích lâu dài (lasting interest) tại các doanh nghiệp đặt tại nước sở tại, sở hữu tối thiểu 10% tổng vốn], đầu tư theo danh mục (sở hữu phần nhỏ cổ phiếu hoặc trái phiếu), và các loại hình đầu tư khác. Một trạng thái đầu tư dương có nghĩa là quốc gia đó là người cho vay ròng (net creditor), trong khi trạng thái đầu tư âm có nghĩa là quốc gia đó là con nợ ròng (net debtor).

Từ năm 1999 đến năm 2007, cả Mỹ và khu vực sử dụng đồng euro đều đang là những con nợ ròng do các nền kinh tế này thu hút các luồng vốn quốc tế khổng lồ đổ vào thị trường vốn và chứng khoán của mình. Ngược lại, Nhật Bản lại là chủ nợ lớn nhất khi các nhà đầu tư xứ anh đào chính là nhà cung ứng vốn chủ lực trên thị trường tài chính thế giới. Hoạt động kinh doanh chênh lệch lãi suất bằng đồng yên đóng vai trò thiết yếu trong việc chuyển vốn từ Nhật sang các thị trường toàn cầu nhằm tìm kiếm lợi tức, theo như ước lượng thì các quỹ đầu tư Nhật đã đầu tư 15 nghìn tỷ yên vào các thị trường nước ngoài. Nhờ sự bùng nổ giá dầu từ năm 2002, sở hữu tài sản nước ngoài ròng của các quốc gia xuất khẩu dầu mỏ đã tăng gấp đôi, biến họ thành chủ nợ lớn thứ 2 sau Nhật.

Tài khoản vốn đo lường hoạt động thanh toán quốc tế và thay đổi quyền sở hữu các hàng hóa vốn, như các nhà máy, trang thiết bị, đất đai, và các tài sản hữu hình khác.

Cán cân tài chính của một quốc gia cũng được xem xét như một chất xúc tác đối với tài khoản vãng lai. Xét về mặt lý thuyết, khi Fed chi tiêu và vay mượn vượt quá khoản thu từ thuế thì sự thâm hụt ngân sách này phải được bù đắp bằng sự gia tăng tương ứng của các khoản tiết kiệm nội địa thông qua việc kích thích nhà đầu tư mua trái phiếu chính phủ hoặc bằng các khoản vay nước ngoài có được nhờ bán trái phiếu chính phủ Mỹ cho nhà đầu tư nước ngoài. Đáng chú ý là, cách làm thứ 2 là hình thức được sử dụng phổ biến để cân đối thâm hụt ngân sách. Do được xem như là các khoản đầu tư quốc tế, những luồng vốn này được ghi nhận vào tài khoản tài chính trong cán cân thanh toán. Do đó, mặc dù sự gia tăng thâm hụt ngân sách sẽ kích thích thặng dư tài khoản tài chính, nó cũng có tác dụng bù đắp sự gia tăng thâm hụt tài khoản vãng lai trong cán cân thanh toán. Tài khoản tài chính cao hơn sẽ làm gia tăng giá trị của đồng đôla.

Theo Ashraf Laidi

Số lượng hợp đồng tương lai chưa tất toán

Trước tiên các bạn tham khảo tại: Khối lượng giao dịch và số lượng hợp đồng chưa tất toán với tư cách là chỉ báo thứ cấp?

 

Tổng số lượng hợp đồng tương lại còn tồn tại hoặc vẫn chưa được thanh thoán vào cuối phiên giao dịch chính là số lượng hợp đồng chưa tất toán. Trong hình 7.2, số lượng hợp đồng chưa tất toán được vẽ bên dưới đường giá của phiên đó, nhưng bên trên thanh khối lượng giao dịch. Hãy nhớ rằng số liệu về khối lượng giao dịch và số lượng hợp đồng chưa tất toán trong thị trường tương lai được cập nhật trễ một ngày, chính vì thế nó sẽ được vẽ chậm 1 ngày, (chỉ có số liệu ước lượng của ngày gần đó mới được thông báo) có nghĩa là mỗi ngày nhà giao dịch vẽ mức cao nhất, thấp nhất, và giá đóng của của phiên đó, nhưng vẽ số khối lượng giao dịch và số lượng hợp đồng chưa tất toán chính thức của ngày trước đó.)

 

Số lượng hợp đồng chưa tất toán thể hiện tổng số hợp đồng mua hoặc bán còn tồn tại trên thị trường, chứ không phải tổng của cả hai. Chính vì thế, hai thành phần tham gia thị trường - người mua và người bán - chỉ có thể tạo thành một hợp đồng, số liệu số lượng hợp đồng chưa tất toán được báo cáo hàng ngày là một con số dương hoặc âm thể hiện sự gia tăng hoặc giảm sút số lượng hợp đồng ngày hôm đó. Những thay đổi trong số lượng hợp đồng chưa tất toán dù tăng hay giảm đều cung cấp cho người dùng đồ thị những manh mối về sự thay đổi của những thành phần tham gia thị trường và cung cấp giá trị dự đoán cho số liệu số lượng hợp đồng chưa tất toán.

 

Số lượng hợp đồng chưa tất toán thay đổi như thế nào. Để hiểu được tầm quan trọng của cách diễn giải những thay đổi trong số lượng hợp đồng chưa tất toán, độc giả cần hiểu được cách mỗi giao dịch tạo ra sự thay đổi trong số liệu này.

Mỗi khi một giao dịch kết thúc thì số lượng hợp đồng chưa tất toán bị ảnh hưởng một trong ba hướng sau - nó gia tăng, sụt giảm hoặc không đổi. Hãy cùng xem xét chúng thay đổi như thế nào.

Sự thay đổi

 

Người mua	Người bán	SLHĐCTT
1. Mua vị thế mới	Bán vị thế mới	Gia tăng
2. Mua vị thế mới	Bán vị thế mua cũ	Không đổi
3. Mua vị thế bán cũ	Bán vị thế mới	Không đổi
4. Mua vị thế bán cũ	Bán vị thế mua cũ	Sụt giảm

 

Trong trường hợp thứ nhất, cả người bán và người mua đang khởi động vị thế mới và hợp đồng mới được thành lập. Trong trường hợp thứ hai, người mua khởi động vị thế mua mới nhưng người bán lại thanh lý vị thế mua cũ của mình. Một bên vào còn một bên ra. Kết quả là số lượng hợp đồng không có gì thay đổi. Trường hợp thứ ba cũng tương tự ngoại trừ lúc này ngưới bán khởi động vị thế bán mới và người mua chỉ đơn giản nắm giữ vị thế bán cũ. Vì một bên gia nhập thị trường còn bên kia lại rời khỏi thị trường nên không có sự thay đổi nào diễn ra. Trong trường hợp thứ tư, cả hai phía giao dịch đều thanh lý vị thế cũ nên số lượng hợp đồng chưa tất toán sẽ giảm xuống.

 

Nói tóm lại, nếu cả hai bên đều khởi động một vị thế mới thì số lượng này gia tăng. Nếu cả hai cùng thanh toán vị thế cũ thì khối lượng sụt giảm. Tuy nhiên, nếu một bên khởi động vị thế mới còn một bên thanh toán vị thế cũ thì số lượng hợp đồng không đổi. Khi nhìn vào sự thay đổi số lượng hợp đồng chưa tất toán ở cuối phiên thì nhà giao dịch có thể xác định được dòng tiền đang được đổ vào hay đang được rút ra khỏi thị trường. Nó cũng giúp phân tích viên xác minh độ chắc chắn của xu hướng hiện tại.

CUNG ỨNG TIỀN TỆ (MONEY SUPPLY) M0, M1, M2, M3 LÀ GÌ ?

Cung ứng tiền tệ MS (Money Supply) là toàn bộ lượng tiền đang lưu thông của cá nhân và doanh nghiệp, không kể các tổ chức tín dụng và ngân hàng trung ương.

Quy mô cung tiền được phân chia theo các cấp độ M0, M1, M2, M3, (M4):

M0 = Tổng lượng tiền mặt do NHTW phát hành đang được lưu thông (Tiền cơ sở; Tiền hẹp; Tiền mặt có thể chi tiêu ngay lập tức).

M1 = M0 + Tiền mà các ngân hàng thương mại gửi tại ngân hàng trung ương (Đồng tiền mạnh)

M2 = M1 + Chuẩn tệ (tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi có kỳ hạn… tại các tổ chức tín dụng) (Tiền rộng; Tiền gửi tiết kiệm không thể tiêu ngay được)

M3 = M2 + tất cả các khoản tiết kiệm khác gửi tại các tổ chức tín dụng (Trái phiếu quốc gia, tín phiếu, …).

M4 (ở Anh) = M0 + Tiền trong tài khoản các loại.

Tính thanh khoản theo nghĩa rộng = M3 + Các trái phiếu + Các khoản đầu tư tín thác.

NHTW dùng cung tiền M1 để kiểm soát tổng phương tiện thanh toán M2.

Năm 2010 chính phủ Việt Nam đặt mục tiêu kiểm soát cung tiền M2 ở mức 20% nhưng cuối năm tăng 25.3%.

Cung ứng tiền tệ (Money Supply) M0, M1, M2, M3

Nhìn lại quá khứ:

Tháng 7.1979, lạm phát tại Hoa Kỳ gia tăng trầm trọng. Cục dự trữ liên bang Mỹ FED đã tiến hành sử dụng tổng cung tiền tệ M2 làm định hướng kiểm soát lạm phát và đã rất thành công, tỷ lệ lạm phát đã giảm nhanh chóng cho đến năm 1986.

Tháng 1.1987, khi chỉ số lạm phát hàng tiêu dùng chỉ là 1%, Fed tuyên bố không còn sử dụng M2 nữa vì Thống đốc Paul Volcker cho rằng nó dễ gây nhầm lẫn.

THAM KHAO THEM TAI http://vietstock.vn/PrintView.aspx?ArticleID=183037

Cash flow

Cash flow

Nhà báo Nguyễn Vạn Phú có một bài rất quan trọng về thị trường bất động sản và những giải pháp giải cứu đang được thảo luận. Tôi đồng ý với bác Phú về vai trò của cash flow (dòng tiền) khi phân tích thị trường bất động sản nói riêng và các hoạt động kinh tế/kinh doanh nói chung (bạn nào đọc blog này lâu chắc nhớ tôi nhắc đến cash flow khá nhiều). Trong bài này tôi sẽ nói rõ thêm về khái niệm cash flow và từ đó nêu ra các quan điểm của mình về các biện pháp giải cứu BĐS mà báo chí đưa tin mấy ngày qua.

Trong lĩnh vực tài chính có 2 khái niệm cash flow. Khái niệm thứ nhất operating cash flow (OCF) liên quan đến hoạt động kinh doanh hàng ngày của doanh nghiệp. Đây thực sự là dòng tiền vào ra tài khoản của một doanh nghiệp, ví dụ một doanh nghiệp BĐS sẽ có OCF ở mỗi chu kỳ kế toán là số tiền thu được từ bán sản phẩm BĐS của mình trừ đi chi phí xây dựng, marketing, môi giới... Mặc dù hầu hết các qui định kế toán chỉ yêu cầu doanh nghiệp lập báo cáo tài chính, trong đó có mục OCF, theo quí hoặc thậm chí theo năm, các CFO gần như phải theo dõi OCF "in real time", nghĩa là hàng ngày, thậm chí hàng giờ, để đảm bảo doanh nghiệp lúc nào cũng phải có đủ cash trong tài khoản để trang trải cho những liability đến hạn. Khái niệm OCF này ít hoặc không có quan hệ trực tiếp đến sức khoẻ và mức độ lợi nhuận của công ty mặc dù về lâu dài không một công ty nào có thể có lợi nhuận tốt nếu OCF không tốt. Tuy nhiên OCF lại có ý nghĩa quan trọng với sự sống còn của doanh nghiệp về mặt luật pháp, nếu OCF âm và doanh nghiệp không vay nợ được để bù đắp, nhiều khả năng doanh nghiệp sẽ bị rơi vào tình trạng default (không trả được nợ) và do vậy có thể bị kiện rồi dẫn đến phá sản. Như bác Phú đã chỉ ra, một doanh nghiệp/dự án có thể có khả năng có lợi nhuận cao và tài sản có giá trị nhưng vẫn có thể bị phá sản vì OCF không tốt và không vay được ngân hàng. Những doanh nghiệp bị rơi vào tình trạng này gọi là bị mất thanh khoản.

Khái niệm cash flow thứ hai là economic cash flow (ECF) thường chỉ được giới analyst quan tâm, được sử dụng để tính IRR cho một dự án hay trong valuation cho một loại cổ phiếu nào đó. ECF thường được tính theo năm và người ta không quan tâm đến đến OCF và tính thanh khoản của doanh nghiệp (ngầm giả định doanh nghiệp có đủ thanh khoản trong toàn bộ chu kỳ kế toán). ECF phải được dự báo cho cả đời của một dự án hoặc doanh nghiệp từ đó có thể xác định dự án đó có thể sinh lãi hay không hoặc giá cổ phiếu của một doanh nghiệp có quá đắt hay quá rẻ hay không. Vì là dự báo nên ECF có thể được hiệu chỉnh tuỳ theo thay đổi của môi trường kinh doanh và các giả định đầu vào. Một dự án với ECF cũ có thể có lời (IRR lớn hơn cost of capital) nhưng khi ECF phải hiệu chỉnh lại khi có thêm thông tin mới thì dự án đó có thể sẽ không còn khả năng sinh lợi nữa. Lấy ví dụ một dự án BĐS ban đầu dự báo có ECF từ tiền bán căn hộ giá 3 tỷ trong vòng 2 năm, nay phải giảm ECF xuống vì giá chỉ còn 2 tỷ và phải giãn thời gian ra thành 3-5 năm, hiển nhiên IRR sẽ giảm và nhiều khả năng chủ dự án sẽ lỗ ngay cả nếu mặt bằng lãi suất không đổi. Cần lưu ý là ngay khi ECF xấu đi, OCF cũng bị ảnh hưởng vì ngân hàng sẽ thắt chặt tiêu chuẩn vay hoặc tăng lãi suất còn khách hàng ngừng mua vì bản thân họ cũng dự báo ECF của họ sẽ xấu đi (i.e. giá nhà không tăng như trước nữa).

Một câu hỏi đặt ra là nếu chủ dự án BĐS đối mặt với ECF tệ đi và cầm chắc khả năng sẽ lỗ nhưng họ đã bỏ vốn (tự có và vay của ngân hàng) vào fixed costs (đền bù, giải toả, san lấp mặt bằng...) thì họ sẽ làm gì? Phương án đầu tiên là họ chấp nhận lỗ, giảm giá bán sản phẩm thật mạnh để thu tiền về nhằm cứu vãn OCF dù ECF sẽ tệ đi. Đây là phương án tốt nhất cho xã hội vì dự án vẫn hoàn thành, chủ dự án lỗ nhưng người dân mua được nhà với giá rẻ hơn (một hình thức wealth transfer từ người giàu sang người nghèo không thông qua tax system). Phương án hai là họ huỷ dự án và tuyên bố phá sản, chấp nhận mất tất cả số tiền đã đầu tư và có thể phải nộp thêm số tiền đã cam kết cho dự án nhưng chưa giải ngân. Lúc này ngân hàng và các chủ nợ sẽ nắm quyền sở hữu dự án còn dang dở và tuỳ tình hình thị trường dự án có thể được tiếp tục với chủ khác hoặc sẽ bị huỷ bỏ hoàn toàn. Phương án ba là dự án có thể được sang nhượng hoặc chuyển đổi công năng để chủ đầu tư ban đầu tìm cách cải thiện ECF và có OCF khả thi. Phương án cuối cùng là họ xoay sở tìm một vài nguồn OCF tạm thời để lay lắt dự án, hi vọng ECF sẽ tốt lên khi thị trường tan băng hoặc được chính phủ giải cứu (chính phủ bơm tiền trợ giúp ECF bằng cách này hay cách khác). Nếu các chủ dự án tập hợp nhau lại thành một interest group mạnh thì họ càng có khả năng tác động vào chính sách để được giải cứu.

Trên thị trường BĐS VN, các dự án đều được xây dựng với dự báo ECF dựa vào giá trị nhà đất quá cao, ngoài khả năng của đa số người dân. Như bài của bác Phú đã phân tích, những ECF đó chỉ khả thi khi bong bóng BĐS còn tiếp tục phình to, ai cũng tin giá nhà đất sẽ tăng phi mã. Một khi niềm tin đó sụp đổ ECF ban đầu không còn phù hợp nữa và một ECF thực tế hơn sẽ đẩy đa số các dự án vào tình trạng thua lỗ. Các ngân hàng cũng nhận ra điều đó và họ siết chặt cho vay, gây thêm khó khăn về OCF cho các doanh nghiệp kinh doanh địa ốc dẫn đến tình trạng mất thanh khoản như trường hợp Mai Linh mới đây. Một số doanh nghiệp BĐS chấp nhận ECF mới và giảm giá chịu lỗ (hoặc có lời thấp hơn rất nhiều so với dự án ban đầu), một số khác cố gắng cầm cự dù dự án bị bỏ hoang, khả nang sang nhượng dự án rất thấp còn chuyển đổi công năng vừa khó vừa chưa chắc đã tạo ra được ECF đủ tốt để dự án vẫn có lãi. Trong tình hình như vậy việc các interest group tìm cách lobby chính phủ để được giải cứu là điều không khó đoán. Và có vẻ họ đang thành công.

Liên tục 2 ngày 18-19/12 thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, thống đốc Nguyễn Văn Bình và hàng loạt quan chức họp với chính quyền TPHCM rồi HN về các giải pháp giải cứu BĐS. Thống đốc Bình đã công bố sẽ bơm 20000-40000 tỷ để các NHTM cho khách hàng vay mua nhà với lãi suất khoảng 8% (vẫn cao hơn lãi suất thủ tướng Dũng chỉ đạo khoảng 4-5%), chưa kể NHNN sẽ trợ giúp vốn để các NHTM xử lý khoảng 150-200 nghìn tỷ nợ xấu mà chủ yếu trong lĩnh vực BĐS. Bộ Tài chính sẽ xem xét giảm và giãn thuế cho các dự án BĐS, các địa phương có thể sẽ mua một số sản phẩm BĐS để chuyển thành nhà xã hội. Tất nhiên các ông chủ dự án, các nhà đầu tư đang "ôm hàng", và các ngân hàng đang ngồi trên đống nợ BĐS sẽ rất mừng khi nghe những thông tin này. Cả OCF lẫn ECF của họ sẽ được cải thiện đáng kể và nhiều khả năng họ sẽ rút chạy khỏi những quyết định đầu tư sai lầm, bầy đàn trong quá khứ một cách an toàn, có khi còn có lãi.

Một câu hỏi đặt ra là tại sao chính phủ và NHNN lại sốt sắng giải cứu BĐS như vậy? Ngoài lý do lobby mà tôi tin là có dù không ai nói ra, những lý do kinh tế khác là gì? Trước hết theo bộ trưởng Huệ BĐS đóng băng kéo theo nhiều ngành khác trong nền kinh tế đình trệ, vd vật liệu xây dựng, ngân hàng, lao động... Thứ nữa thủ tướng Dũng lo ngại 70% tài sản thế chấp của 200 nghìn tỷ nợ xấu là BĐS, do vậy nếu để giá BĐS sụp đổ hệ thống ngân hàng sẽ không phát mãi được số BĐS thế chấp này như giá định ban đầu, do vậy sẽ chịu lỗ lớn. Cái mối liên hệ chồng chéo giữa nợ xấu và bất động sản này đã được nhiều người viện dẫn, tuy nhiên điều không ai nói ra là các ngân hàng đã sai lầm khi nhận thế chấp bằng BĐS với mức giá trên trời. Nếu các chủ dự án phải chịu lỗ để trả giá cho sai lầm của mình, tại sao các chủ ngân hàng không phải trả giá?

Trong lập luận thứ nhất của ông Huệ, vần đề cần đặt ra là liệu thị trường BĐS có quá lớn để có thể gây tác động tiêu cực đến mức cả hệ thống kinh tế chính trị phải nhảy vào giải cứu hay không? Số liệu công bố cho thấy tổng dư nợ cho BĐS khoảng 200 nghìn tỷ, cứ cho số đó bằng 70% giá trị dự án thì giá trị BĐS ở VN khoảng 285 nghìn tỷ. Giả sử vòng đời trung bình của các dự án BĐS khoảng 3 năm, nghĩa là revenue đóng góp vào nền kinh tế của những dự án này khoảng 95 nghìn tỷ/năm. Cứ giả sử toàn bộ số tiền này là value-added cho nền kinh tế, nghĩa là tất cả vật liệu xây dựng được sản xuất tại VN và bằng nguyên liệu của VN, 95 nghìn tỷ tương đương 3.2% GDP (nominal GDP của VN năm 2012 dự tính khoảng 2950 nghìn tỷ). Nếu so với các hoạt động xuất nhập khẩu tương đương hơn 150% GDP hay giá trị sản xuất công nghiệp, thậm chí nông nghiệp, con số 3.2% GDP của BĐS rất nhỏ. Tôi không có số liệu nhưng ước đoán ảnh hưởng trực tiếp vào thị trường lao động cũng không quá lớn.

Như vậy ảnh hưởng trực tiếp của thị trường BĐS vào nền kinh tế không quá lớn, nhưng lập luận về giá trị thế chấp có đáng ngại hơn? Vì BĐS là tài sản thế chấp của phần lớn các khoản vay, giá BĐS sụt giảm không chỉ ảnh hưởng đến những dự án hiện tại mà phần lớn giá trị thế chấp của hàng triệu tỷ dư nợ tín dụng của hệ thống ngân hàng cũng lung lay. Thoạt nghe điều này có vẻ có lý và việc chính phủ giải cứu để không cho giá BĐS sụp đổ là có lý. Tuy nhiên cần nhớ rằng khi cho vay và yêu cầu thế chấp không ngân hàng nào thực sự muốn sẽ phải đem tài sản thế chấp đi bán. Ngân hàng luôn muốn khoản cho vay được con nợ sử dụng hiệu quả, sinh lời và trả nợ đúng hạn. Trong những trường hợp như vậy giá trị của tài sản thế chấp không có ý nghĩa. Ngân hàng chỉ bắt đầu quan tâm đến giá trị tài sản thế chấp khi khoản cho vay bắt đầu trở thành non-performing loan, lúc họ bắt đầu phải trích lập dự phòng. Giá trị tài sản thế chấp càng giảm thì họ phải trích lập dự phòng càng nhiều và lợi nhuận của họ càng teo tóp lại. Vấn đề này càng trầm trọng hơn khi nền kinh tế bắt đầu đi xuống trong năm 2012 vì tác động của chính sách thắt chặt tiền tệ chống lạm phát trong năm 2011 và ảnh hưởng của sự suy yếu kinh tế toàn cầu.

Tiếp tục vài ước lượng "back of the envelope". Giả sử 70% số nợ xấu này có thế chấp là BĐS, số tiền phải trích lập dự phòng sẽ được khấu trừ 50% x 70% = 35% giá trị BĐS được đánh giá lúc cho vay (NHNN qui định BĐS chỉ được tính 50% giá trị khi khấu trừ trích lập dự phòng). Như vậy khi giá BĐS giảm 10%, phần khấu trừ trích lập dự phòng này sẽ giảm 3.5% hay nói cách khác số tiền ngân hàng tăng thêm trích lập dự phòng sẽ tăng bằng 3.5% tổng giá trị nợ xấu và lợi nhuận của ngân hàng sẽ giảm tương ứng. Tổng số nợ xấu của hệ thống ngân hàng VN vào khoản 250 nghìn tỷ, cứ cho là phần tỷ lệ trích lập dự phòng bằng 50%, nghĩa là 125 nghìn tỷ, thì khi giá BĐS giảm 10% ngân hàng lỗ 125 x 3.5% = 4375 tỷ. Con số này sẽ lớn hơn rất nhiều nếu giá BĐS giảm 20-30%, hay thậm chí 50% như trong một số dự án. Tuy nhiên cần lưu ý rằng đây là "paper loss", nghĩa là nếu giá BĐS tăng trở lại thì dù khoản nợ xấu có xấu thế nào đi nữa ngân hàng vẫn reverse số "paper loss" đó và ghi nhận lợi nhuận tương ứng trên báo cáo tài chính. Bởi vậy giới chủ ngân hàng cũng mong BĐS được giải cứu không kém gì giới chủ dự án BĐS.

Như đã giải thích trong entry Bad debt, những khoản lời lỗ này không liên quan gì đến cash flow, ở đây là OCF, của các ngân hàng nếu họ đã trích lập dự phòng đầy đủ. Bởi vậy NHNN hoàn toàn không cần trợ giúp thanh khoản cho các NHTM nếu giá BĐS sụp đổ và họ phải tăng trích lập dự phòng. Trên thực tế việc tăng trưởng tín dụng năm 2012 rất thấp và các NHTM dồn tiền mua trái phiếu chính phủ cho thấy họ không hề gặp khó khăn thanh khoản. Ngược lại với việc gia tăng gấp đôi foreign reserve, nguồn thanh khoản trong hệ thống ngân hàng có lẽ quá dư thừa nên NHNN đã phải dùng cả OMO lẫn tín phiếu NHNN để rút thanh khoản về hòng kiềm chế lạm phát. Nếu sắp tới NHNN bơm ra 20-40 nghìn tỷ để cứu trợ BĐS với lãi suất 6% như thống đốc Bình đã hứa, đồng thời trái phiếu chính phủ vẫn có lợi suất 8-9%/năm, giới ngân hàng sẽ có lợi nhuận kép (vừa từ BĐS lên giá vừa từ ăn chênh lệch lãi suất).

Đến đây bạn có thể thấy chính sách giải cứu BĐS và xử lý nợ xấu có lợi cho ai. Nếu bạn còn lo rằng nợ xấu và bất động sản đóng băng là nguyên nhân ngân hàng không tăng tín dụng được trong năm 2012, xin nhớ rằng tổng số vốn tự có của toàn bộ các ngân hàng VN (quốc doanh+tư nhân+nước ngoài) là 412 nghìn tỷ. Nếu số tiền 40 nghìn tỷ giải cứu BĐS và 200 nghìn tỷ xử lý nợ xấu đó được sử dụng để thành lập mới hoàn toàn một vài ngân hàng lành mạnh thì có thể thay thế một nửa hệ thống ngân hàng hiện nay. Ngay cả trong Great Depression, số ngân hàng phá sản cũng chỉ hơn 1/3 số ngân hàng của Mỹ lúc đó. Tất nhiên đây không phải là giải pháp mà tôi đề xuất nhưng tôi muốn chỉ ra rằng tung số tiền thuế của dân lớn như vậy vào việc giải quyết nợ xấu và giải cứu BĐS là không cần thiết và kém hiệu quả, chưa kể đến tính công bằng xã hội.

Giải pháp mà tôi đã và vẫn kêu gọi là cứ để giá BĐS giảm tiếp, cứ để các chủ dự án và chủ ngân hàng chịu lỗ. Chỉ cần một phần số tiền giải cứu nói trên đủ để tái cấp vốn (recapitalization) cho các ngân hàng sau khi buộc họ phải write off đi phần lớn số nợ xấu tồn đọng. Quá trình partial nationalization hệ thống ngân hàng này sẽ phải đi cùng một cam kết chắc chắn về lộ trình tái cổ phần hoá (re-privatization) khi nền kinh tế phục hồi. Hãy để các "đại gia" BĐS và ngân hàng trả giá cho sai lầm của họ, hãy để cho những "nhà đầu tư địa ốc" học bài học thị trường. Người dân lao động VN cần phải có một thị trường BĐS affordable hơn, đó mới là điều policy makers phải hướng tới.

From Bac Giangle

Tấn công tiền tệ liệu có xảy ra với VNĐ?

ấn công tiền tệ liệu có xảy ra với VNĐ?
Minh Biện -- 01 tháng 06, 2008 -- 

Gửi các bạn đọc Minh Biện: Sau khi bài viết “Beyond the tipping point” của Morgan Stanley được phổ biến, vấn đề khủng hoảng tiền tệ và một cuộc tấn công vào đồng Việt nam trở thành một đề tài “nóng” và “nhạy cảm”. Tác giả loạt bài về NHNN Việt nam xin tạm ngưng phần tiếp theo về lạm phát và chính sách tiền tệ để giành thời gian bày tỏ một vài quan điểm của mình về khả năng đồng Việt nam sẽ bị giới đầu cơ thế giới tấn công. Phần tiếp theo về NHNN sẽ được giới thiệu trong thời gian tới.
Năm 2008, lần đầu tiên từ khi Việt nam tiến hành cải cách, nền kinh tế phải đối mặt với một nguy cơ khủng hoảng rất lớn. Các chỉ số kinh tế trong nước liên tục xấu đi và dường như chính phủ Việt nam chưa đủ kinh nghiệm để đương đầu với tình hình này. Bản thân nền kinh tế, mặc dù có tốc độ phát triển rất cao trong hơn 5 năm gần đây, vẫn mang nặng dấu ấn của một nền kinh tế kế hoạch hóa và vẫn thiếu sự uyển chuyển cần thiết của một nền kinh tế thị trường để có thể tự điều chỉnh mình khi môi trường thay đổi. Một trong những điểm yếu quan trọng của nền kinh tế Việt nam là cơ chế tỷ giá hối đoán.

Với cơ chế tỷ giá danh nghĩa (nominal exchange rate) gần như cố định với đồng dollar Mỹ (USD), tỷ giá thực của đồng Việt nam (VNĐ) sẽ có biến động rất lớn nếu tình hình lạm phát tương đối giữa Việt nam và Mỹ thay đổi. Khi tỷ giá thực của VNĐ tăng lên, khả năng cạnh tranh của hàng hóa Việt nam sẽ giảm xuống nhanh chóng và cán cân thương mại (current account) sẽ xấu đi. Khi thâm hụt thương mại quá lớn các dòng vốn nước ngoài chảy vào không đủ để bù đắp khoản thiếu hụt ngoại tệ, ngân hàng trung ương sẽ phải đối mặt với hai lựa chọn: (i) bán ngoại tệ từ dự trữ quốc gia ra thị trường để duy trì tỷ giá hoặc (ii) phá giá đồng nội tệ.

Thường các nước chọn phương án (i) trước cho đến khi dự trữ ngoại tệ cạn kiệt thì phải thực hiện phương án (ii). Tuy nhiên nếu chỉ vì current account bị thâm hụt quá lớn mà phải phá giá thì tình hình không quá tổi tệ. Thứ nhất, hoạt động xuất nhập khẩu thường khá cố định (persistent) nên các ngân hàng trung ương có thể dự báo được tình hình từ rất sớm để đưa ra cách thức đối phó. Thứ hai, ngay cả khi nội tệ bị phá giá ảnh hưởng trực tiếp và tức thời vào nền kinh tế cũng không lớn quá. Thậm chí, nếu việc phá giá là hợp lý và đúng thời điểm, nó còn giúp phân bổ lại nguồn lực xã hội hợp lý hơn và sẽ có tác động tích cực về lâu dài cho nền kinh tế. Vấn đề phá giá nội tệ chỉ trở nên tồi tệ khi nó đi cùng với một cuộc khủng hoảng cán cân thanh toán (balance of payments crisis), đôi khi còn được gọi là khủng hoảng tiền tệ (currency crisis). Không may là đa số các trường hợp ngân hàng trung ương phải phá giá nội tệ gần đây, nhất là ở các nước đang phát triển, đều đi kèm với khủng hoảng cán cân thanh toán.

Theo phân loại của giới học giả và IMF, khủng hoảng cán cân thanh toán ở các nước đang phát triển có hai loại: khủng hoảng thế hệ I và khủng hoảng thế hệ II (hiện nay đã có mô hình lý thuyết về khủng hoảng thế hệ III). Khủng hoảng thế hệ I, điển hình như cuộc khủng hoảng ở các nước Mỹ Latin trong thập kỷ 80, có nguyên nhân từ nợ nước ngoài quá lớn (cần phân biệt nợ nước ngoài – foreign debt – với đầu tư nước ngoài FDI) do chính phủ để ngân sách thâm hụt trong một thời gian quá dài (twin deficits). Khi đồng nội tệ có nguy cơ bị phá giá, các chủ nợ không tiếp tục cho vay nữa và/hoặc sẽ đồng loạt rút tiền gây ra sự tháo chạy của đồng vốn nước ngoài (capital flight). Điều này sẽ ảnh hưởng tức thời tới các hoạt động kinh tế và hệ thống ngân hàng gây ra khủng hoảng kinh tế. Khủng hoảng loại II, điển hình như Thailand 1997, vừa có nguyên nhân do tiền đầu tư “nóng” từ nước ngoài chảy vào ổ ạt giúp cho current account có thể thâm hụt nghiêm trọng, vừa do những cuộc tấn công vào đồng nội tệ (currency attack) có chủ ý của giới đầu cơ tiền tệ (currency speculators) quốc tế mà chủ yếu là các global macro hedge fund. Hậu quả cũng là capital flight và nền kinh tế bị suy sụp.

Trong tình hình hiện nay của Việt nam, liệu một cuộc khủng hoảng cán cân thanh toán (khủng hoảng tiền tệ) có thể xảy ra hay không? Và liệu currency attack có phải là ngòi nổ của cuộc khủng hoảng này hay không? Bài phân tích “Beyond the tipping point” của Stewart Newnham (Morgan Stanley – 28/05/2008) khẳng định một cuộc khủng hoảng tiền tệ ở Việt nam là điều không tránh khỏi và chỉ còn là vấn đề thời gian. Quan điểm này cũng được một số nhà phân tích người Việt ủng hộ. Người viết bài này tuy cũng cho rằng khả năng khủng hoảng tiền tệ của Viêt nam là khá cao, vẫn hi vọng chính phủ Việt nam sẽ có những biện pháp khéo léo và hợp lý để ngăn chặn nó. Tuy vậy, với tình hình cán cân thanh toán của Việt nam ngày một xấu đi, liệu một currency attack của giới hedge fund có thể xảy ra với VNĐ trong hoàn cảnh hiện tại để khơi mào cho một cuộc khủng hoảng ở Việt nam hay không?

Cơ chế của một cuộc tấn công tiền tệ

Về cơ bản, một cuộc tấn công tiền tệ diễn ra như sau. Giới hedge fund, sau khi phân tích tình hình kinh tế vĩ mô của một nước, dự đoán rằng không sớm thì muộn nước này sẽ phải phá giá đồng nội tệ. Để có thể trục lợi từ việc phá giá đồng nội tệ, hedge funds sẽ tiến hành ký những hợp đồng mua USD (bán nội tệ) có thời hạn (forward contract) với các NHTM trong nước. Chênh lệch giữa giá USD vào thời điểm hiện tại (spot rate) so với giá qui định trong forward contract (forward rate) bằng đúng với chênh lệch lãi suất giữa đồng nội tệ và USD vào thời điểm forward contract được ký. Đây là nguyên lý Covered Interest Rate Parity (chưa biết dịch ra tiếng Việt là gì) mà bất cứ giáo trình tài chính cơ bản nào cũng giải thích cặn kẽ.

Việc ký hợp đồng forward như thế tương đương với việc bán khống (short sell) đồng nội tệ làm tăng thêm áp lực phá giá đồng nội tệ. Mặc dù forward contract chỉ yêu cầu trao đổi tiền tệ trong tương lai, nhưng một khi lượng forward short sell đồng nội tệ quá lớn (one-sided market), các NHTM sẽ buộc phải phòng ngừa rủi ro (hedge) các nghĩa vụ bán USD trong tương lai (forward liability) của mình bằng cách bán đồng nội tệ và mua vào USD trên thị trường spot. Ngoài việc gây áp lực phá giá lên đồng nội tệ, các hedge funds sử hợp đồng forward như là công cụ để khuếch đại (leverage) sức mạnh tài chính của mình, nghĩa là chỉ với vài chục triệu USD tiền vốn, họ có thể làm cầu USD tăng lên vài trăm triệu, thậm chỉ vài tỷ USD trên thị trường. Thông thường leverage của các hedge fund từ 10 đến 100 lần vốn của họ tùy vào từng thị trường. Nếu áp lực phá giá chưa đủ lớn, các hedge funds lại tiếp tục mua USD forward đẩy cầu USD trên thị trường spot cao lên nữa cho đến khi ngân hàng trung ương buộc phải phá giá. Lúc đó các hedge funds chỉ việc thanh lý (close) các hợp đồng forward còn hiệu lực và kiếm được một khoản lợi nhuận bằng chênh lệch spot rate sau khi đã bị phá giá với forward rate đã ký được trước đây.

Điểm mấu chốt để cơ chế attack này có thể thành công là các forward contract mà các hedge fund ký được phải có thời hạn dài hơn khoảng thời gian mà ngân hàng trung ương có thể cầm cự được trước khi phá giá. Nếu các forward contract này hết hạn trước đó, hedge funds sẽ buộc phải thực thi việc mua USD với tỷ giá chưa bị phá và ký tiếp forward contract khác (rollover). Tuy nhiên điều này rất khó khăn vì các hedge funds với leverage rất lớn sẽ phải thực hiện việc trao đổi ngoại tệ có giá trị (face value) có thể lớn hơn nhiều lần vốn của họ. Nếu hedge fund vay nội tệ từ các NHTM bản địa để thực hiện nghĩa vụ này, với lãi suất cao hơn nhiều so với lãi suât nhận được từ khoản USD thu được, nên họ sẽ phải chịu một khoản lỗ lớn do chênh lệch lãi suất cho đến khi cuộc tấn công thành công. Còn nếu hedge funds đi vay USD từ bên ngoài rồi đổi ra nội tệ thì lượng USD đó sẽ làm tăng thêm cung ngoại tệ và làm giảm áp lực lên đồng nội tệ, giảm đi sức mạnh của cuộc tấn công.

Trong cuộc khủng hoảng Thailand 1997, ngân hàng trung ương Thailand (Bank of Thailand – BoT) đã nâng lãi suất lên rất cao khi một số forward contract đáo hạn nhằm hạn chế khả năng các hedge funds vay đồng baht để có thể rollover các forward contract. Tuy nhiên BoT đã mất cảnh giác trong ba tháng đầu năm 1997 để các hedge funds tich trữ được một lượng lớn forward contract (xấp xỉ 15 tỷ USD) có thời hạn rất dài (12 tháng). Một điều đáng tiếc nữa là chính BoT đã tham gia trực tiếp vào thị trường forward để cố gắng ngăn chặn sức ép lên đồng baht. Bởi vậy, khi lãi suất đã được đẩy lên rất cao để chống lại rollover, nền kinh tế Thailand đã không chịu nổi chi phí vốn cao trong thời gian dài như vậy nên đã bắt đầu có dấu hiệu suy sụp vào đầu tháng 7/1997. Đến lúc đó, BoT không còn lựa chọn nào khác ngoài phương án phá giá đồng baht bằng cách tuyên bố thả nổi tỷ giá để cứu nền kinh tế.

Liệu VNĐ có bị tấn công?

Quay về tình hình Việt nam vào thời điểm hiện tại, liệu các điều kiện cho một cuộc tấn công tiền tệ vào VNĐ đã hội đủ ở Việt nam hay chưa. Điều kiện cần đầu tiên là sự hiện diện đủ lớn của giới macro hedge funds có ý định tấn công VNĐ. Sẽ rất khó xác định được điều này vì các hedge fund không bao giờ để lộ kế hoạch kinh doanh của mình. Tuy nhiên với những thông tin mà tác giả bài viết này có được thì một số macro hedge funds lớn chưa quan tâm đến Việt nam trong thời gian gần đây. Để tiến hành đầu cơ vào một thị trường, giới hedge funds bao giờ cũng phải quan tâm đến mức độ thanh khoản (liquidity) của thị trường đó. Hiện tại liquidity của VNĐ giữa các currency dealers lớn vẫn chưa có dấu hiệu gia tăng. Số liệu về non-deliverable forward (NDF – forward bên ngoài hệ thống NHTM Việt nam, không yêu cầu hoán đổi thực sự ngoại tệ khi đáo hạn) cho thấy thị trường này vẫn rất illiquid trong hơn một năm qua (chỉ có khoảng 1-2 contract được mua bán trong ngày và bid/ask spread khá cao). Bởi vậy, khả năng các hedge funds đã bắt đầu lên kế hoạch tấn công VNĐ không cao.

Điều kiện thứ hai là cơ chế quản lý ngoại hối của Việt nam, hay mức độ mở của tài khoản vốn (capital account), đã đủ để các hedge funds bên ngoài mua được forward contract với VNĐ hay chưa. Câu trả lời gần như là chưa. Nếu một hedge fund ở bên ngoài muốn ký forward contract với một NHTM trong nước (hay kể cả NHTM ở một nước nào đó có mua bán VNĐ) thì để đồng USD có thể rời khỏi Việt nam, về nguyên tắc nó cũng phải được phép của NHNN. Tuy nhiên hiên tại qui định quản lý ngoại hối của Việt nam chỉ cho phép dòng vốn có xuất sứ từ hoạt động nhập khẩu, tiêu dùng cá nhân, và chuyển tiền lợi tức được phép rời Việt nam tự do (theo nghĩa luật định). Tuy các NHTM và các doanh nghiệp vẫn có cách lách luật để chuyển ngoại tệ ra ngoài, nhưng đó không thể là kênh chính để các hedge funds dựa vào cho mục đích tấn công VNĐ.

Điều kiện thứ ba là liệu giới hedge funds có thể tấn công ngay từ trong nước, hoặc một cuộc tấn công có xuất xứ từ người Việt liệu có khả năng xảy ra hay không. Điều này phụ thuộc vào khả năng mua được forward từ các NHTM Việt nam. Cho đến thời điểm này, các sản phẩm dẫn suất (derivatives) trong đó có forward vẫn còn khá mới mẻ trong hệ thống tài chính của Việt nam. Mặc dù đã có một số NHTM bán forward cho các doanh nghiệp nhưng điều này chủ yếu cho mục đích quản lý rủi ro (hedging), nghĩa là phải liên quan đến một hoạt động kinh tế có thật (như nhập khẩu). Hiện tại, mặc dù có sự khan hiếm ngoại tệ, vẫn chưa có một đột biến nào lớn trên thị trường ngoại tệ giữa các NHTM, tức là chưa có dấu hiệu của một đợt phát hành forward contract lớn. Ngoài ra, với sự quản lý chặt chẽ của NHNN đối với các NHTM, ít nhất là với 5 NHTM quốc doanh, khả năng các doanh nghiệp hoặc các quĩ đầu tư trong nước dồn dập mua forward contract để đầu cơ mà không bị phát hiện là rất nhỏ.

Điểm cuối cùng là mức độ chênh lệch lãi suất giữa VNĐ và USD. Hiện tại lãi suất cho vay của VNĐ xấp xỉ 18%/năm, trong khi lãi suất huy động USD trong nước khoảng 7%/năm, còn thấp hơn nữa nếu gửi ở nước ngoài. Do vậy, forward rate và spot rate hiên tại sẽ chênh lệch nhau khoảng 11%. Điều đó có nghĩa là nếu một hedge fund ký được forward contract vào thời điểm này thì họ chỉ có thể có lời nếu VNĐ bị phá giá quá 11% trước khi forward contract đáo hạn. Tất nhiên khả năng này có thể xảy ra, nhưng rõ ràng khoảng cách 11% sẽ làm giảm đáng kể động cơ đầu cơ của các hedge funds.

Tóm lại, với tình hình hiện tại sẽ khó có thể xảy ra một cuộc tấn công tiền tệ nhằm vào VNĐ từ các hedge funds quốc tế. Khả năng tấn công từ trong nước cũng rất nhỏ. Vậy nếu một cuộc khủng hoảng tiền tệ xảy ra với nền kinh tế Việt nam, nó sẽ mang nhiều tính chất của một cuộc khủng hoảng thế hệ I, nghĩa là xuất phát từ sự rút vốn hàng loạt của các nhà đầu tư nước ngoài, trưc tiếp và gián tiếp.

Giang Le
02/06/2008

Nguồn bài viết từ: http://www.sinhviennganhang.com/diendan/showthread.php?t=8315-Tan-cong-tien-te-currency-attack#ixzz26kb6brgq 

Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn

From: Giang'blog

Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để có đủ tiền mặt. Và đây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn lưu động.

Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp gần như bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên các nhà quản lý thật sự không thấy cần thiết phải lo lắng làm thế nào quản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bào mòn dần tăng trưởng lợi nhuận và doanh số.Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang cạn kiệt, khách hàng cũng ra sức thắt lưng buộc bụng còn nhà cung ứng thì không chấp nhận bất kỳ hình thức chậm thanh toán nào. Một lần nữa, tiền mặt là nhất. 

Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩn trọng cách thức quản lý nguồn vốn lưu động của mình. Thường thì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn vào các khoản phải thu và hàng tồn kho nhưng bạn hoàn toàn có thể biến chúng thành tiền mặt nếu có thể điều chỉnh hợp lý chính sách và thực tiễn quản lý nguồn vốn lưu động của công ty.

Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu sai lầm phổ biến mà các công ty thường mắc phải trong quá trình quản lý nguồn vốn lưu động. Không mấy khó khăn để khắc phục sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ đó mà một lượng tiền mặt đáng kể được giải phóng để tạo nên sự khác biệt giữa sự thất bại và sinh tồn trong bối cảnh khủng hoảng hiện tại.

1. Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhập

Ân huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong thời buổi khủng hoảng này là hãy ném bất kỳ phương pháp tính toán hiệu quả sinh lợi nào đang được sử dụng ra cửa sổ.

Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đóng góp vào lợi nhuận thu được sẽ quyết định thành tích của bạn. Có rất nhiều tình huống các nhà cung ứng sẽ đề nghị bạn mua nhiều hơn số lượng cần thiết để đối lấy một khoản giảm giá. Nếu bạn chấp nhận lời chào hàng đó, bạn sẽ phải giam một khoản tiền mặt vào khối lượng hàng tồn kho dôi thêm đó.

Tuy nhiên, do chi phí hàng tồn kho không thể hiện trên báo cáo thu nhập nên bạn không có lý do gì từ chối lời đề nghị của nhà cung ứng, thậm chí là khi bạn đã tính toán và nhận thấy các chi phí ấy còn cao hơn khoản lợi thu về từ mức giá chào hàng thấp nhận được. Trên thực tế, nếu bạn từ chối khoản giảm giá ấy, khoản thù lao dành cho bạn, vốn dĩ gắn với báo cáo thu nhập, sẽ bị ảnh hưởng xấu, dù khi đó quyết định của bạn có lợi cho công ty.

Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, những công ty ở đó, trách nhiệm về kết quả cân đối kế toán, chứ không chỉ lợi nhuận, thuộc về phía các cấp quản lý, sẽ ít có khả năng rơi vào chiếc bẫy ấy. Các nhà quản lý khi đó sẽ có động lực để đánh giá cẩn trọng và so sánh tất cả các khoản chi phí và lợi ích để có phương án hành động tốt nhất.

Có thể áp dụng lập luận này với tất cả các thành phần khác của vốn lưu động. Lấy các khoản phải thu làm ví dụ. Giả định rằng bạn đang định cắt giảm thời hạn thanh toán từ 30 xuống còn 20 ngày. Sau khi đánh giá các tác động có thể có của điều này đối với khách hàng, bạn ước tính rằng sẽ phải giảm giá 1% để bù đắp cho việc thắt chặt thời hạn thanh toán và doanh số bán hàng sẽ giảm đi 2%, kết quả là lợi nhuận kinh doanh sau thuế năm nay sẽ giảm mất 1 triệu USD.

Mặc khác, nếu công ty tạo ra doanh số bán hàng mỗi ngày là 2 triệu USD thì việc thời hạn thanh toán giảm đi 10 ngày sẽ giúp công ty giải phóng được khoản tiền là 20 triệu USD. Giả định rằng chi phí cơ hội của đồng vốn là 10% (nghĩa là bạn có thể dùng tiền đó cho các khoản đầu tư khác có tỷ suất lợi nhuận là 10%), có thể bạn sẽ sẵn sàng hy sinh 2 triệu USD lợi nhuận hằng năm để có thể sở hữu số vốn này.

Khi đó, việc ra quyết định trở nên khá rõ ràng: Nếu lợi nhuận ước tính trong các năm tới của bạn có thể giảm hơn 2 triệu USD/năm thì bạn không nên giảm thời hạn thanh toán. Nhưng ngược lại, nếu bạn cho rằng khoản lợi nhuận mất đi sẽ thấp hơn lợi nhuận thu về từ 20 triệu USD vốn có thêm, dĩ nhiên giảm thời hạn thanh toán là điều bạn nên làm.

Chúng ta có thể lấy một công ty luyện kim với tỷ lệ các khoản phải thu rất cao ở thị trường Nhật làm minh họa cho phép tính này. Sau khi công ty này bị mua lại, ban giám đốc bắt đầu yêu cầu đội ngũ nhân viên kinh doanh gọi cho khách hàng một tuần trước khi đáo hạn thanh toán để nhắc họ. Có thể đoán được là những nhân viên kinh doanh ấy sợ đến dường nào. Họ phản đối: "Điều này chắc chắn sẽ khiến khách hàng chuyển sang các đối thủ cạnh tranh".

Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họ bằng một câu hỏi đơn giản: "Khách hàng của các anh sẽ cảm thấy thế nào cố tình trì hoãn giao hàng sau ngày đã thỏa thuận? Liệu họ có dám gọi cho chúng ta không?" Những nhân viên bán hàng đều đồng thanh: "Dĩ nhiên là có". Phó Tổng giám đốc tiếp lời: "Vậy tại sao những khách hàng liên tục chậm thanh toán ấy lại bất ngờ khi chúng gọi và nhắc họ về các khoản thanh toán sắp đến hạn?"

Với cách nghĩ ấy, đội ngũ bán hàng hăng hái gọi điện cho khách hàng để khuyến khích họ thanh toán đúng hạn. Kết quả là thời gian trung bình mà công ty thu hồi được các khoản phải thu giảm từ 185 ngày xuống còn 45 ngày, mang về 115 triệu USD cho tài khoản ngân hàng của công ty và giảm 8 triệu USD chi phí vốn một năm. Tuy nhiên, doanh số bán hàng đi xuống khiến cho lợi nhuận giảm mất 3 triệu USD. Rõ ràng là lợi ích của việc rút ngắn thời hạn thanh toán cao hơn khoản lỗ do yêu cầu thanh toán nhanh rất nhiều. Chúng tôi thực sự mong các công ty hãy cân nhắc hình thức đánh đổi này.

2. Sai lầm thứ hai: Khen thưởng lực lượng bán hàng chỉ vì tốc độ tăng trưởng đạt được

Dù các CEO được khen thưởng do quản lý chi phí tốt - có khi chỉ nhờ các khoản tiết kiệm thể hiện qua con số trong báo cáo thu nhập - kiểm soát chi phí rất hiếm khi được áp dụng cho nhân viên ở tuyến đầu. Đặc biệt, kế hoạch phúc lợi dành cho nhân viên kinh doanh thường gắn với đơn vị doanh thu hay số tiền mà họ tạo ra. Tuy nhiên vấn đề này cũng có nhiều mặt trái.

Dễ thấy nhất, nó khuyến khích nhân viên bán hàng đăng ký doanh số bằng mọi giá. Điều này còn sinh ra quyền đặc nhượng thương mại vì nhân viên bán hàng sẽ tìm mọi cách để khiến khách hàng ra quyết định mua. Họ cho khách hàng hưởng thời gian trả chậm dài và không sẵn sàng hối thúc những khách hàng chậm thanh toán. Sợ không có hàng để bán sẽ phá hủy mối làm ăn của mình, họ cố gia tăng lượng thành phẩm tồn kho cao hơn mức cần thiết. Tỷ lệ các khoản phải thu và hàng tồn kho cao đồng nghĩa với tiền mặt bị giam trong vốn lưu động.

Đây quả là điều đáng tiếc vì một lực lượng bán hàng được khích lệ đúng cách sẽ luôn tự hỏi mình đâu là cách có được tiền mặt từ doanh số của mình. Và bạn không nhất thiết phải đi xa đến mức thay đổi cả hệ thống. Thường thì tất cả những gì bạn cần làm là giúp nhân viên nhận thức được công việc của họ là bán hàng chứ không phải đăng ký doanh số.

Đó chính xác là những gì đã diễn ra tại công ty luyện kim khi họ quyết định tiến hành các chính sách cứng rắn hơn về các khoản phải thu. Chính sách công ty yêu cầu nhân viên kinh doanh phải dành thêm một buổi để gặp gỡ khách hàng và điều này đã giúp công ty hiểu rõ hơn về tình trạng tài chính của khách hàng.

Công ty sẽ sớm phát hiện được những khách hàng nào có khả năng không thanh toán các khoản phải thu đúng hạn, thậm chí là trước khi họ thể hiện đầy đủ các dấu hiệu, và thay đổi hình thức thanh toán đối với các dạng khách hàng này sang trả ngay khi giao hàng. Nếu một trong những khách hàng ấy bị phá sản thì công ty chỉ chịu thiệt hại tối thiểu do đã tiến hành điều khoản thanh toán khi giao hàng. Kết quả là tỷ lệ các khoản phải thu quá hạn hay khó đòi giảm từ 12% xuống dưới 0,5%, mang về gần 3 triệu USD tiền mặt mỗi năm.

Hoặc, hãy xem xét một minh họa khác - một công ty sản xuất linh kiện điện tử có quy mô toàn cầu chuyên cung ứng sản phẩm cho các công ty phân phối, sản xuất điện và dịch vụ công cộng. Phần lớn doanh số của công ty đến từ các thị trường mới nổi, đặc biệt là Trung Quốc. Tuy nhiên, doanh số bán hàng ở Trung Quốc thường đi kèm với nhiều khoản phải thu có thời gian đáo hạn rất dài và khả năng thanh toán vẫn còn bỏ ngỏ. Trong quá trình nỗ lực cải thiện vấn đề này, đội ngũ bán hàng của công ty tại Trung Quốc lập luận rằng tập quán kinh doanh của người Trung Quốc thường chú trọng thời hạn thanh toán "linh hoạt", nên một chính sách thanh toán cứng rắn hơn sẽ khiến thị phần công ty sụt giảm đáng kể.

Sau đó, khi doanh số ở thị trường này trở nên đáng thất vọng dù chính sách thời hạn thanh toán linh hoạt vẫn được duy trì, đội ngũ bán hàng được tập hợp lại và cùng phân tích tình trạng kinh doanh yếu kém ở thị trường Trung Quốc. Có vẻ như nguyên nhân chính là phương pháp định giá không phù hợp chứ không phải thời hạn thanh toán kéo dài. Thêm nữa, do đội ngũ bán hàng thường có cách lưu trữ hồ sơ không hợp lý nên công ty rất khó truy xuất và phát hóa đơn đúng hạn.

Một khi các quy trình đã được hoàn thiện, thời hạn thanh toán sẽ được quy theo chuẩn của ngành và chính sách sản phẩm/giá cũng được điều chỉnh cho phù hợp. Nỗ lực này mang lại kết quả hết sức to lớn, tỷ lệ các khoản phải thu tồn đọng giảm mạnh, giải phóng được hơn 10 triệu USD tiền mặt cho công ty, trong khi doanh số bán hàng đạt được trên 400 triệu USD. Trong khi đó, chất lượng các khoản phải thu được cải thiện mà không tác động xấu đến thị phần.

3. Sai lầm thứ 3: Quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất

Nhân viên sản xuất thường được đánh giá bằng những thước đo về chất lượng, chẳng hạn như số lượng thành phẩm bị lỗi. Điều này cũng dễ hiểu khi xét đến các mối lo ngại về chi phí bảo hành và danh tiếng công ty bị ảnh hưởng xấu một khi có phát sinh vấn đề nào đó liên quan đến chất lượng sản phẩm.

Tuy nhiên, dù quá trình quản lý chất lượng có thể làm giảm những chi phí đó nhưng có cũng làm chậm chu kỳ sản xuất, giam vốn trong hàng bán thành phẩm tồn kho. Ở một công ty sản xuất hệ thống truyền động cho các máy phát điện ở châu Âu với doanh thu mỗi năm khoảng 1 tỷ euro, tiền thưởng của các giám đốc sản xuất được tính trên việc họ có đạt được mức giảm sản phẩm lỗi như cam kết hay không. Họ còn được khen thưởng nhờ tích hợp những tính năng mới cho sản phẩm. Sản phẩm của công ty được tiếng là có chất lượng rất cao, mang về cho công ty nhiều hợp đồng dài hạn giá trị, nhưng theo năm tháng, những quy trình sản xuất ngày càng trở nên phức tạp khiến cho chu kỳ sản xuất của công ty dài hơn của đối thủ cạnh tranh gần ba lần.

Khi chúng tôi hỏi liệu khách hàng có đánh giá cao sự quan tâm hơn mong đợi mà công ty đã dành cho họ không, các nhà quản lý cấp cao nhanh chóng cho chúng tôi biết sản phẩm của họ được đánh giá là có chất lượng tốt nhất. Nhưng khi được hỏi liệu họ có thể chuyển chi phí tăng thêm đó cho khách hàng hay không, họ thú nhận rằng khách hàng thường không am hiểu về kỹ thuật đến mức có thể đánh giá được chất lượng cao của sản phẩm và do đó không sẵn sàng trả một mức giá cao hơn.

Dần dần, những vị quản lý này cũng nhận thấy họ nên chấm dứt cách dùng chất lượng gia tăng để thuyết khách hàng chấp nhận mức giá cao mà thay vào đó tập trung cắt giảm lượng hàng tồn kho bán thành phẩm để giảm chi phí. Sau khi nỗ lực tăng tốc sản xuất và ngưng nâng cao chất lượng các đặc tính sản phẩm vốn không thực sự mang lại giá trị gia tăng cho người dùng, kết quả là thời gian tồn kho bán thành phẩm được rút ngắn 20 ngày. Dù chu kỳ sản xuất vẫn còn dài hơn mức trung bình của ngành nhưng nhờ giảm được lượng hàng tồn kho, công ty đã giải phóng được 20 triệu euro tiền mặt.

Với một công ty sản xuất thực phẩm khác mà chúng tôi nghiên cứu, phần lớn danh mục sản phẩm của công ty này có hạn sử dụng từ 12 đến 24 tháng. Chi phí sản xuất những sản phẩm này cao hơn sản phẩm khác và chúng chiếm khoảng một phần tư doanh số bán hàng, tuy nhiên, lợi nhuận thu được từ các sản phẩm này lại thấp hơn mức trung bình khi so sánh với lợi nhuận từ các sản phẩm khác trong danh mục. Nguyên nhân gây ra kết quả đáng thất vọng này là mức tồn kho bán thành phẩm cao vì phải duy trì chất lượng sản phẩm. Ban quản lý thì vẫn cứ khăng khăng rằng đóng góp của nhóm sản phẩm này vào lợi nhuận công ty vẫn rất quan trọng, chúng phải được giữ lại trong danh mục và chúng nâng cao uy tín của thương hiệu.

Mãi đến khi nền kinh tế trở nên xấu đi thì ban quản lý mới chịu thừa nhận rằng lợi thế về chất lượng nhờ vào một quy trình sản xuất già cỗi không còn hiệu quả nữa. Nhờ tái kiến thiết một cách toàn diện quy trình sản xuất, bao gồm cả triển khai hoạt động thuê ngoài, công ty đã giải phóng được hàng chục triệu euro tiền vốn mà trước nay bị trói chặt trong lượng hàng tồn kho. Dù chất lượng không cao như trước như dường như khách hàng không hề nhận thấy sự khác biệt, nhờ đó mà lợi nhuận không chịu ảnh hưởng nào đáng kể.

Do công ty có khả năng duy trì lợi nhuận với lượng vốn ít ỏi ban đầu nên giờ đây, với nhiều vốn hơn trong tay, các khoản lợi nhuận thu về từ nguồn vốn đem đi đầu tư gia tăng mạnh mẽ. Bài học quan trọng cần rút ra ở đây là gì: dù khách hàng sẵn sàng trả cao hơn cho sản phẩm có chất lượng tốt hơn nhưng các công ty vẫn cần đặc biệt chú ý đến chi phí thực sự để đạt đến chất lượng ấy. Khi hy sinh một phần nhỏ chất lượng để đổi lấy hiệu quả cao hơn, công ty có thể vừa duy trì danh tiếng của mình, vừa giải phóng được một lượng lớn tiền mặt.

4. Sai lầm thứ 4: Quản lý các khoản phải thu theo các khoản phải trả

Nhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng với thời hạn thu hồi từ khách hàng của mình. Nếu nhà cung ứng rút ngắn thời hạn, họ cũng cố gắng xoay đủ lượng tiền mặt cần thiết bằng cách thắt chặt chính sách tín dụng của mình.

Điều này hoàn toàn xuất phát từ giả định rằng mối quan hệ của công ty với khách hàng sẽ phản chiếu mối quan hệ của công ty với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, chỉ cần một minh họa trong ngành kinh doanh bán lẻ sau cũng đủ để cho ta thấy giả định trên là sai lầm như thế nào: một chuỗi cửa hàng bán lẻ hamburger giống như McDonald mất khoảng từ 30 đến 45 ngày để thanh toán tiền cho nhà cung ứng. Liệu điều này cũng có nghĩa rằng họ cho phép thực khách đến quán của mình ăn và trả tiền sau 45 ngày?

Sự thật là các khoản phải thu và các khoản phải trả thể hiện hai nhóm quan hệ hoàn toàn khác nhau, và cần được quản lý theo các điều kiện và yêu cầu của từng nhóm. Lợi thế mặc cả tương đối, bản chất của cạnh tranh, cấu trúc ngành và các chi phí biến đổi là những yếu tố mà công ty căn cứ vào đó để quyết định thời hạn thanh toán cho khách hàng và xem xét chấp nhận yêu cầu của nhà cung ứng. Hầu như các yếu tố nói trên không hề lặp lại giữa hai nhóm quan hệ. Lấy ví dụ như, công ty có thể có ít lợi thế mặc cả với nhà cung ứng hơn so với khách hàng của họ, và các loại chi phí biến đổi của những khách hàng này rất khác với những gì công ty dự tính khi cân nhắc thay đổi nhà cung ứng.

Ngành công nghiệp ôtô là một minh họa cho việc vì sao sự khác biệt này có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Chi tiêu ngoài khả năng và chi phí biến đổi thấp của người mua xe buộc các hãng xe phải áp dụng thời hạn thanh toán 5 năm mà không kèm theo bất kỳ khoản tiền mặt trả trước hay lãi suất nào. Tuy nhiên, các chi phí biến đổi ở đầu bên kia của chuỗi giá trị, công ty sản xuất ôtô, thì lại cao hơn rất nhiều, vì thế các công ty này không thể áp dụng điều khoản tương tự cho nhà cung ứng. Ngay cả khi họ có thể làm thế, đó cũng là một ý tưởng điên rồ - họ sẽ đẩy các nhà cung ứng của mình vào chỗ phá sản.

Trong giai đoạn khó khăn, chúng ta càng dễ bắt gặp nhiều công ty liên hệ các khoản phải thu với các khoản phải trả nhằm tránh bị thâm hụt vốn. Bạn hãy tưởng tượng là có một công ty hoạt động trong lĩnh vực máy móc và công cụ. Dù hoạt động trong một lĩnh vực B2B có tính cạnh tranh cao, công ty vẫn xây dựng được một lượng khách hàng trung thành nhờ chính sách chào hàng có giá trị độc đáo mà một phần trong đó là thời hạn thương mại 30 ngày. Giả định rằng công ty nhập phần lớn nguồn hàng từ một công ty sản xuất thép lớn, đột nhiên, nhà cung ứng này đơn phương giảm thời hạn xuống 10 ngày. Động thái này khiến công ty bạn phải chật vật tìm nguồn tiền mặt để lấp đầy khoản vốn thiếu hụt lên đến 20 triệu USD.

Để có được tiền mặt, công ty không còn cách nào khác là phải giảm hạn thanh toán dành cho khách hàng xuống 10 ngày. Nhưng vấn đề là, không giống như nhà cung ứng, vị thế thị trường của công ty đối với khách hàng là không cao. Và chào hàng từ phía các đối thủ cạnh tranh trở nên hấp dẫn hơn một khi công ty rút ngắn thời hạn thanh toán. Đúng như dự đoán của đội ngũ bán hàng, doanh số của công ty gần như giảm ngay 20%, từ 100 triệu USD xuống còn 80 triệu USD, kéo theo khoản sụt giảm 6 triệu USD lợi nhuận sau thuế trong năm đó.

Dù việc người bán thay đổi các điều khoản là chuyện xui rủi và gây tốn kém, nhưng đừng bao giờ xem nó là lý do để điều chỉnh quan hệ với khách hàng. Nếu công ty có thể rút ngắn kỳ hạn thanh toán mà không phá vỡ giá trị tạo được thì hẳn công ty đã làm rồi. Thắt chặt thời hạn với khách hàng cho phép công ty thu được 3,8 triệu USD từ việc giảm các khoản phải thu, nhưng khoản giảm 6 triệu USD lợi nhuận sau thuế khiến công ty vẫn mất tiền mặt trong năm đó. Nếu mức giảm lợi nhuận này vẫn tiếp diễn và chiếm 10% chi phí vốn thì 60 triệu USD giá trị sẽ biến mất. Nếu công ty không trói các điều khoản phải thu với điều khoản phải bán thì nó đã không mất khoản tiền này.

Gần đây chúng tôi có làm việc với một công ty Pháp chuyên sản xuất các thiết bị gia dụng nhỏ về vấn đề quản lý nguồn vốn lưu động. Công ty đang áp dụng một kỳ hạn thanh toán chung cho tất cả đối tác của mình; và ngay lập tức, chúng tôi khuyến nghị các vị quản lý cao cấp cần phân tích lại tất cả mối quan hệ ở hai đầu của chuỗi giá trị. Nhờ đó, họ đã nhận ra sự khác biệt về cán cân quyền lực giữa không chỉ nhà cung ứng với khác hàng mà còn giữa các nhóm nhà cung cấp và các nhóm khách hàng với nhau nữa. Và với vị thế của công ty chiếm thị phần lớn nhất trong ngành kinh doanh có quy mô toàn cầu này, rõ ràng công ty có lợi thế mặc cả mạnh hơn so với các nhà cung ứng của mình. Tuy nhiên, đa phần doanh số bán hàng của công ty lại được phân phối qua các nhà bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour và Metro.

Hành động dựa theo phân tích này, công ty đã giới thiệu nhiều lựa chọn về kỳ hạn thương mại mới cho mỗi phân khúc khách hàng và nhà cung ứng. Chẳng hạn như, sau khi công ty thực hiện mua lại một đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn về tài chính và thương lượng với các phân khúc khách hàng mới, công ty đã rút ngắn hạn thanh toán dành cho khách hàng hơn 20 ngày đồng thời tăng thời hạn phải trả tiền cho nhà cung ứng thêm 8 ngày. Động thái này giúp công ty có thêm 35 triệu euro chảy vào tài khoản ngân hàng, một khoản tiền đáng kể nếu so với doanh thu hằng năm chưa đến 450 triệu euro của công ty.

5. Sai lầm thứ 5: Áp dụng hệ số thanh toán (nợ) hiện tại và hệ số thanh toán (nợ) nhanh

Hệ số thanh toán hiện tại được tính đơn giản là lấy tài sản ngắn hạn (tiền mặt, hàng tồn kho, tiền cho vay) hiện tại của công ty chia cho các khoản nợ ngắn hạn (tiền đi vay, thuế và cổ tức trả sau). Hệ số thanh toán nhanh cũng được tính tương tự như giá trị hàng tồn kho sẽ không được gộp vào tài sản ngắn hạn.

Dù các chủ ngân hàng và các nhà quản lý đã quá quen thuộc với hệ số thanh toán nhanh và hệ số thanh toán hiện tại nhưng nhiều lúc họ vẫn chệch hướng. Tệ hại hơn, việc ngân hàng sử dụng các hệ số này khiến các công ty quản lý theo một "kịch bản chết chóc". Ngân hàng muốn đảm bảo rằng công ty có đủ tài sản thanh khoản để thanh toán các khoản vay trong cảnh túng quẫn. Nhưng trớ trêu là công ty càng theo sát hướng dẫn của ngân hàng bao nhiêu thì khả năng nó lâm vào khủng hoảng tính thanh khoản và phá sản càng cao. Sở dĩ như thế là do hệ số thanh toán hiện tại càng cao (và "càng tốt" trong mắt các chủ nhà băng) chỉ có thể đạt được khi giá trị các khoản phải thu và hàng tồn kho phải ở mức cao trong khi giá trị các khoản phải trả phải ở mức thấp - điều này vốn hoàn toàn mâu thuẫn với thông lệ sử dụng vốn lưu động hợp lý.

Ngoài ra, nếu chúng ta xem hệ số thanh toán nhanh là chuẩn so sánh để quyết định mức vốn lưu động và bạn quản lý hoạt động của công ty một cách cẩn trọng để tối ưu hóa bài toán. Phương pháp này rõ ràng có giá trị hơn bởi để nâng cao hệ số này, công ty không cần phải gia tăng lượng hàng tồn kho. Nhưng không may là nó vẫn khuyến khích bạn nâng cao quy mô của các khoản phải thu mà như chúng ta đã thấy, đó thường là một ý kiến tồi. Miễn là tín dụng còn thoáng thì phương pháp này, dù có thể triệt tiêu giá trị, sẽ không khiến bạn đau đầu về tính thanh khoản. Nhưng một khi khủng hoảng tín dụng xảy ra, công ty sẽ nhanh chóng cạn kiệt tiền mặt. Do đó, các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính cấu trúc và cho vay sử dụng đòn bẩy tài chính ngày nay thường bỏ qua hệ số thanh toán hiện tại và hệ số thanh toán nhanh mà thay vào đó, tập trung vào dòng ngân lưu được tạo ra như một phương pháp lý tưởng để đo lường tính thanh khoản ngắn hạn.

Nhiều giám đốc điều hành đã gặp rắc rối khi quản lý công ty mình theo những hệ số mà ngân hàng yêu cầu. Có thể minh họa thích hợp nhất cho luận điểm này là lời phát ngôn "có cái giá rất đắt" vào năm 2001 của vị CEO một công ty hàng tiêu dùng Pháp: "Nguồn vốn lưu động của chúng tôi đã tăng từ 1 triệu Euro lên hơn 4 triệu Euro kèm theo hệ số thanh toán hiện tại tăng từ 110% lên 200%, hệ số thanh toán nhanh tăng từ 35% lên 100%." Sáu tháng sau, công ty tuyên bố phá sản.

6. Sai lầm thứ 6: Lấy đối thủ làm chuẩn

Thông lệ quản lý phổ biến là lấy một hệ thống các thước đo làm chuẩn - bảng yết thị các hệ số so sánh - xét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành về mức độ hiệu quả. Vấn đề của phương pháp này nằm ở chỗ các công ty sẽ trở nên thỏa mãn khi bảng yết thị thể hiện các hệ số so sánh cao hơn mức tiêu chuẩn của ngành.

Các công ty tốt nhất thường tỏ ra quyết liệt nhất trong nỗ lực vươn lên cao hơn tiêu chuẩn ngành, họ thường tìm kiếm những điểm chuẩn bên ngoài ngành. Lấy công ty Dell Computer vào đầu thập niên 1990 làm ví dụ. Michale Dell biết rằng công ty ông đã ở vị trí dẫn đầu trong ngành nếu xét theo các thước đo về vốn lưu động (số ngày tồn kho, các khoản phải thu,...). Một báo cáo toàn diện từ các nhà tư vấn cho thấy công ty của ông không còn có thể học hỏi nhiều từ những công ty máy tính khác trong ngành nhưng sự hài lòng ấy mau chóng tiêu tan. Khi ông bắt đầu so sánh Dell Computer với các công ty bán lẻ, ông nhanh chóng nhận ra rằng hiệu quả hoạt động của công ty thật ra không có gì đặc biệt cả, và ông bắt tay ngay vào việc tái xây dựng toàn bộ thông lệ làm việc liên quan đến vốn lưu động.

Hoặc chúng ta hãy lật lại ví dụ về công ty luyện kim đã nêu ở phần trên. Khi vị Phó giám đốc kỳ cựu bay đến Nhật Bản để tìm hiểu vì sao công ty lại chấp nhận thời gian thu hồi các khoản phải thu lên đến 185 ngày và có thể lưu kho thành phẩm suốt ba đến bốn tháng. Qua những cuộc thảo luận đầu tiên của ông cùng đội ngũ bán hàng và các khách hàng chủ chốt, ông biết được các con số đó từ lâu đã là tiêu chuẩn của ngành và họ khuyên ông đừng quan tâm đến nó nữa.

Tuy nhiên, khi ông thúc ép khách hàng, ông nhận ra rằng chất lượng sản phẩm và danh tiếng của công ty cao đến nỗi ông không cần phải bám vào những tiêu chuẩn đó. Ông tìm cách thuyết phục khách hàng của mình rằng công ty chỉ có thể đảm bảo giao hàng khi thành phẩm tồn kho không quá một tháng, và để củng cố lập trường của mình, ông chấp nhận hình phạt nặng nếu giao hàng trễ. Ông cũng khuyến khích khách hàng thanh toán sớm bằng các khoản chiết khấu, nhờ đó cắt giảm thời gian thu hồi các khoản phải thu từ 185 ngày xuống còn 45 ngày. Chuyến thăm Nhật Bản của ông còn mở ra nhiều con đường tạo dựng giá trị mới: hóa ra khách hàng không quá nhạy cảm về giá như công ty vẫn nghĩ, điều này đồng nghĩa với việc có thể áp dụng các khoản tăng giá từ 3% đến 52% trong dây chuyền sản xuất, nhờ đó công ty dư sức bù đắp lại các khoản chiết khấu cho thanh toán sớm.

Những cải tiến này chắc chắn không thể có được nếu công ty hoàn toàn xem các tiêu chuẩn của ngành làm kim chỉ nam cho thông lệ sử dụng vốn lưu động của mình. Những nghiên cứu như thế này hiển nhiêu rất hợp lý và cần thiết cho các công ty muốn tìm cách cải thiện, tuy nhiên cái thực sự được xem là bước đột phá chỉ có thể xuất hiện khi công ty sẵn sàng rũ bỏ những ràng buộc xuất phát từ tiêu chuẩn ngành. Vai trò của sáng tạo rất cần thiết trong các gia đoạn khó khăn và không thể có được sự sáng tạo nếu bạn so sánh chính mình với đối thủ. Nó chỉ xuất phát từ hiểu biết thực sự của bạn về khách hàng, nhà cung ứng, quy trình sản xuất, và cơ hội mà những hiểu biết này mang đến, nhờ đó, công ty bạn sẽ "làm ít được nhiều".

Sáng tạo một nền văn hóa đề cao giá trị

Những mẩu chuyện nêu trên còn mở ra một luận điểm rộng hơn. Khích lệ các nhà quản lý bằng các con số đơn thuần sẽ không bao giờ phát huy được hiệu quả bởi khi họ tập trung đối đa hóa một chỉ số thành tích nào đó, rốt cuộc thì gần như việc họ làm là triệt tiêu giá trị. Xây dựng một văn hóa đối thoại về giá trị giữa quản lý của tất cả phòng ban chức năng với nhau, với khách hàng, và với nhà cung ứng là phương pháp hiệu quả hơn rất nhiều. Các biện pháp khích lệ và thước đo hiệu quả dĩ nhiên vẫn giữ vai trò quan trọng, tuy nhiên lãnh đạo công ty cần luôn cảnh giác trước nguy cơ nhân viên quản lý của họ sẽ tìm mọi cách tối ưu hóa các thước đo hiệu quả của chính mình mà hậu quả sẽ thể hiện trong bảng cân đối tài sản của công ty. Các CEO có lẽ vẫn còn nhớ những ngày đầu mới đi làm. Chắc hẳn không ít lần họ nghe được quản lý của mình nói: "Tôi biết làm vậy là khờ, nhưng nếu không làm vậy tiền thưởng của tôi sẽ bị ảnh hưởng, và tôi không có trách nhiệm sửa chữa hệ thống này."

Tuy nhiên, khiến nhân viên ở mọi cấp độ tham gia vào quá trình hoàn thiện hệ thống là những gì bạn phải làm để xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh. Toyota có lẽ là nơi tốt nhất bạn có thể học hỏi mô hình văn hóa như thế. Trong bài báo có tính ảnh hưởng rất cao đăng trên tạp chí HBR năm 1999 với tựa đề "Decoding the DNA of the Toyota Production System" (Giải mã AND của hệ thống sản xuất Toyota), hai viện sĩ Harvard, Kent Bowen và Steven Spear, lập luận rằng sản xuất theo phương pháp just-in-time không chỉ đơn giản là áp dụng một hệ thống các công cụ và phương pháp đặc biệt, mà cần tạo ra môi trường để tất cả công nhân đều được khuyến khích và hướng dẫn để liên tục cải tiến quy trình sản xuất, đặt câu hỏi và kiểm tra các giả thiết. Trong môi trường như thế, các chỉ số hiệu quả công việc vẫn giữ một vai trò nhất định nhưng người ta sẽ không đi theo nó một cách mù quáng mà không hề chất vấn gì. Kết quả thu được là một văn hóa cởi mở mà mọi nhân viên đều có thể tham gia và cảm thấy có trách nhiệm với quá trình tạo dựng giá trị của công ty. Với một thái độ làm việc như thế, nguồn vốn của công ty sẽ được đảm bảo sử dụng một cách hiệu quả nhất có thể.

( Nguồn: Kevin Kaiser và S. David Young (Theo Harvard Business Review) )

Mai Linh: Đường nào tái cấu trúc?

Mai Linh rơi vào hoàn cảnh như hiện nay không chỉ do đầu tư đa ngành mà đến từ sai lầm trong cấu trúc...

1 / 3

ĐĂNG HÙNG

In bài viếtChia sẻ

•  Bình luận4
• 
• 

Nợ nần của Mai Linh có lẽ là câu chuyện nổi bật nhất trên báo giới trong những ngày cuối cùng của năm 2012. Đã có rất nhiều bài viết mổ xẻ những vấn đề như Mai Linh thua lỗ do đầu tư vào bất động sản, hay họ đang tính chuyện bán xe để trả nợ cho 800 nhà đầu tư. Tuy nhiên, đó chỉ là phần nổi của tảng băng.

Thực tế, Mai Linh rơi vào hoàn cảnh như hiện nay không chỉ do đầu tư đa ngành mà đến từ sai lầm trong cấu trúc cũng như cách vận hành doanh nghiệp. Con số nợ 500 tỉ đồng với 800 nhà đầu tư cũng chỉ là một phần nhỏ bé trong tổng số nợ vô cùng lớn của doanh nghiệp vận tải này. Và một vấn đề khác được đặt ra là có cách nào cứu được Mai Linh hay không.

Sai lầm toàn diện

Đầu tư đa ngành, đặc biệt là vào bất động sản, được cho là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nợ nần của Mai Linh. Tuy nhiên, theo báo cáo tài chính hợp nhất năm 2011 của Mai Linh, tài sản dài hạn là bất động sản đầu tư chỉ có 194 tỉ đồng. Đầu tư tài chính dài hạn, chủ yếu là vào các công ty liên kết, cũng chỉ 201 tỉ đồng.

Đối với một doanh nghiệp có tổng tài sản trên 5.000 tỉ đồng thì đầu tư ngoài ngành chưa đến 500 tỉ là một con số không lớn. Ông Hồ Huy, Chủ tịch Hội Đồng Quản trị Tập đoàn Mai Linh, cũng cho biết 95% tài sản của Mai Linh là dành cho ngành vận tải. Vậy bản chất của vấn đề nằm ở đâu?

Sai lầm nằm ở chiến lược kinh doanh và cấu trúc hoạt động của doanh nghiệp này.

Là người dẫn đầu thị trường, Mai Linh chọn chiến lược bao phủ toàn quốc, mở rộng ra các tỉnh thành nhằm đón đầu xu hướng gia tăng nhu cầu đi lại bằng taxi. Đây là chiến lược đúng đắn nhưng theo ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch Hội Đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Tư vấn Chiến lược Win Win, Mai Linh đã bỏ qua 2 yếu tố quan trọng. Đó là chọn đúng thời gian và khu vực để triển khai.

Công ty mẹ Mai Linh rót vốn vào gần 60 công ty con khắp cả nước, với tổng số vốn hàng ngàn tỉ đồng. Những năm qua các công ty con này chỉ trả cổ tức cho công ty ở mức 3-5%/năm, trong khi lãi suất Mai Linh vay từ người dân lên đến 18-25%/năm. Phần chênh lệch lãi suất này khiến chúng tôi lỗ nặng.Ông Hồ Huy, Chủ tịch Hội Đồng Quản trị Tập đoàn Mai Linh

Thực tế nhu cầu đi lại bằng taxi chỉ bùng nổ ở các đô thị lớn và chỉ những khu vực này taxi mới đạt hiệu suất cao. Trong khi đó, tại những tỉnh thành có nhu cầu đi lại thấp Mai Linh vẫn tập trung đầu tư số đầu xe quá mức cần thiết, khiến hiệu suất khai thác taxi thấp dẫn đến thua lỗ.

“Công ty mẹ Mai Linh rót vốn vào gần 60 công ty con khắp cả nước, với tổng số vốn hàng ngàn tỉ đồng. Những năm qua các công ty con này chỉ trả cổ tức cho công ty ở mức 3-5%/năm, trong khi lãi suất Mai Linh vay từ người dân lên đến 18-25%/năm. Phần chênh lệch lãi suất này khiến chúng tôi lỗ nặng”, ông Hồ Huy thừa nhận.

Chiến lược của Mai Linh còn sai lầm hơn khi tự tay dâng miếng bánh thị phần ở 2 thị trường lớn nhất cho 2 đối thủ, ở Tp.HCM là Vinasun và ở Hà Nội là TaXiGroup. Phân tích Vinasun cho thấy, là kẻ đi sau Vinasun đã có chiến lược cạnh tranh rất hợp lý. Đó là phát triển theo kiểu tập trung hóa, khai thác tối đa thị trường tại các đô thị lớn phía Nam có nhu cầu đi lại bằng taxi cao.

“Nếu Mai Linh chỉ tập trung vào taxi thì bây giờ chắc sẽ thắng lớn, Vinasun khó có thể theo kịp”, ông Đặng Phước Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Vinasun, thừa nhận.

Song song với chiến lược dàn trải, Mai Linh còn mắc sai lầm trong cấu trúc hoạt động doanh nghiệp. Mai Linh tổ chức doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ - con theo từng khu vực và các công ty cháu tại từng tỉnh, thành. Thậm chí tại một tỉnh thành còn có nhiều công ty con. 

Nổi bật là tại TP.HCM, họ có tới 20 công ty con. Cách tổ chức này đã tạo ra bộ máy hành chính cồng kềnh, khó kiểm soát, do bộ phận lao động gián tiếp phình to so với bộ phận lao động trực tiếp là các tài xế. Kết quả là chi phí quản lý hành chính tăng cao, vì công ty thành viên nào cũng cần một phòng nhân sự, một phòng kế toán và nhiều vị trí hành chính khác không trực tiếp tạo ra doanh thu cho tổ chức.

Tái cấu trúc: Nan giải tài chính

Tái cấu trúc luôn là phương cách được các chuyên gia “khuyên dùng” khi doanh nghiệp gặp sự cố hay khó khăn. Tuy nhiên, tái cơ cấu như thế nào khi sức khỏe đã suy kiệt như Mai Linh là chuyện không dễ dàng.

Tái cấu trúc gồm nhiều hoạt động đa dạng, tuy nhiên, có thể chia làm 3 hướng tái cấu trúc cơ bản là tái cấu trúc hoạt động, tái cấu trúc chiến lược và tái cấu trúc tài chính. Trọng tâm của tái cấu trúc hoạt động trước hết đặt vào việc đảm bảo khả năng tồn tại trong ngắn hạn của công ty, bằng cách hành động nhanh chóng nhằm gia tăng lượng tiền mặt và cải thiện kết quả kinh doanh. Trong khi đó, tái cấu trúc chiến lược đòi hỏi sự thay đổi chiến lược kinh doanh và mang tính dài hạn.

Theo những thông tin được ông Hồ Huy đưa ra tại buổi họp báo hôm 22.12, Mai Linh đang quyết tâm thực hiện cả tái cấu trúc hoạt động cũng như chiến lược. Cụ thể như công ty con tại các tỉnh sẽ chuyển thành chi nhánh trực thuộc, bán bớt tài sản là bất động sản, sử dụng trụ sở thuê, sắp xếp lại công việc, giúp tiết kiệm chi phí và có nguồn tiền xoay xở trong bối cảnh hiện nay.

Đối với doanh nghiệp trong lĩnh vực vận tải, uy tín và thương hiệu đảm bảo sự sống còn. Mai Linh có thể mất uy tín những lĩnh vực khác nhưng taxi vẫn được người tiêu dùng nghĩ đến. Tôi nghĩ Mai Linh chỉ còn có cửa này.Ông Đỗ Hòa, Tổng giám đốc Công ty Tư vấn IME Việt Nam

Ông Huy cũng cho biết sẽ cắt những chuyến vận tải đường dài bị thua lỗ; những chuyến có lãi sẽ chuyển cho nhà đầu tư, cán bộ công nhân viên nhằm thoái vốn để đầu tư cho hoạt động taxi. Hoạt động kinh doanh taxi sẽ được cơ cấu lại theo hướng tập trung vào 2 thị trường trọng yếu là Hà Nội và TP.HCM.

Quay lại lĩnh vực taxi có lẽ là giải pháp khả thi nhất, vì thực tế đây là lĩnh vực mạnh nhất và có lãi nhất của Mai Linh. Trong 6 tháng đầu năm 2012, doanh thu từ dịch vụ taxi của công ty này đạt 1.137 tỉ đồng, chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu xấp xỉ 1.500 tỉ đồng, trong khi giá vốn của dịch vụ taxi là 782 tỉ đồng.

“Đối với doanh nghiệp trong lĩnh vực vận tải, uy tín và thương hiệu đảm bảo sự sống còn. Mai Linh có thể mất uy tín những lĩnh vực khác nhưng taxi vẫn được người tiêu dùng nghĩ đến. Tôi nghĩ Mai Linh chỉ còn có cửa này”, ông Đỗ Hòa, Tổng giám đốc Công ty Tư vấn IME Việt Nam, nhận định.

Tuy nhiên, hiện nay các thị trường taxi lớn đều rơi vào tay của Vinasun và việc lấy lại thị phần từ đối thủ này là không dễ. Vinasun đang có rất nhiều thuận lợi, trong khi Mai Linh còn rất nhiều điều phải giải quyết, đặc biệt là câu chuyện tái cấu trúc tài chính.

Tái cấu trúc tài chính là việc thực hiện các biện pháp để đẩy lùi tình trạng mất khả năng thanh toán và đảm bảo khả năng tồn tại của công ty. Mục tiêu tái cấu trúc tài chính trong trung và dài hạn là nhằm thiết lập lại cấu trúc vốn vững chắc và lành mạnh. Đây là điều kiện tiên quyết cho quá trình tái cấu trúc bền vững.

Theo ông Đỗ Thanh Năm, năng lực, sự quyết đoán và sẵn sàng cho thay đổi của ban lãnh đạo cấp cao nhất của Mai Linh quyết định 85% cho khả năng tái cấu trúc thành công. Tuy nhiên với vấn đề tài chính, năng lực và sự quyết đoán thôi cũng là chưa đủ.

Chuyện nợ nần của Mai Linh được giới truyền thông khai thác gần đây đều xoay quanh các chủ nợ cá nhân. Khoản nợ này, theo Mai Linh, là khoảng 800 người với 500 tỉ đồng. Tuy nhiên, đây không phải là khoản nợ duy nhất. Theo báo cáo tài chính hợp nhất năm 2011, tổng nợ của tập đoàn này lên đến 4.703 tỉ đồng, trong đó nợ ngắn hạn là 2.195 tỉ đồng và dài hạn là 2.507 tỉ đồng. Số nợ này lớn gấp 10 lần vốn chủ sở hữu của Mai Linh (kết thúc năm 2011 vốn chủ sở hữu của Mai Linh là 504 tỉ đồng).

Tính đến thời điểm 30.6.2012, trong cơ cấu nguồn vốn gần 5.580 tỉ đồng của Mai Linh, nợ phải trả đã chiếm 4.690 tỉ đồng, tương đương 84%. Chỉ tính riêng khoản vay dài hạn từ ngân hàng con số đã lên đến hơn 830 tỉ đồng, vay ngắn hạn hơn 300 tỉ đồng với lãi suất 17-21%/năm. Chưa kể Mai Linh còn vay tín chấp các đối tượng khác 685 tỉ đồng, lãi suất 18-25%/năm.

Với số nợ này thì chỉ sau vài năm làm ăn không hiệu quả, số vốn chủ sở hữu 504 tỉ đồng của Mai Linh chỉ mới đủ trả lãi. Khả năng này là hoàn toàn có thể xảy ra khi trong báo cáo 6 tháng đầu năm 2012, chi phí lãi vay của Mai Linh là hơn 272 tỉ đồng, tương đương 67% lợi nhuận gộp. 6 tháng đầu năm nay, Mai Linh tiếp tục lỗ gần 29 tỉ đồng, lỗ lũy kế của Công ty tiếp tục tăng lên 469 tỉ đồng.

Hiện tại, để trả nợ cho các nhà đầu tư cá nhân, Mai Linh đang tính đến việc bán bớt bất động sản và tài sản. Thị trường bất động sản vẫn trong cơn bạo bệnh nên thoái vốn khỏi lĩnh vực này là khó khả thi. Vì vậy, theo kế hoạch, Mai Linh sẽ bán hơn 1.000 xe, giá trị mỗi xe dao động từ 150-400 triệu đồng. Như vậy, tập đoàn này sẽ thu về được 200-300 tỉ đồng. Câu hỏi đặt ra là ai sẽ mua.

Trong một lần trả lời phỏng vấn mới đây, khi được hỏi Vinasun có chiến lược mua lại Mai Linh hay không, Chủ tịch Vinasun Đặng Phước Thành cho biết, ông sẽ không mua lại doanh nghiệp hay mua lại xe mà chỉ mua thương quyền. “Nếu Mai Linh bán 1.000 thương quyền với giá rẻ thì Vinasun sẽ mua”, ông Thành nói.

Giả định như trong trường hợp tốt nhất là Mai Linh có thể bán được xe, bán được đất để trả khoản nợ 500 tỉ đồng thì các khoản nợ còn lại, chủ yếu là với các tổ chức tín dụng, thì sao? Rõ ràng Mai Linh đang hoạt động không hiệu quả, nên khả năng khủng hoảng nợ là hoàn toàn có thể xảy ra.

Cơ cấu lại nợ, chuyển nợ thành vốn góp có lẽ là giải pháp tối ưu cho Mai Linh để tái cấu trúc tài chính, nếu không muốn phải bán công ty. Tuy nhiên, liệu các chủ nợ lớn của Mai Linh là ngân hàng MB và BIDV có chịu tham gia phương án này không là chuyện khác. Không phải ai cũng may mắn như Công ty Cổ phần Thủy sản Bình An khi chủ nợ Habubank đồng ý trở thành cổ đông.

(Nguồn: Nhịp cầu Đầu tư)